博士

ロボ子、今日は相互確証的凡庸（MAM）について話すのじゃ。

ロボ子

MAM、ですか？初めて聞く言葉です。

博士

MAMは企業が陥る最悪の状態の一つで、社員が互いの欠点を指摘しなくなる状態のことじゃ。恐ろしいのじゃ！

ロボ子

それは、なぜ良くない状態なのでしょうか？

博士

MAM組織のリーダーは凡庸で、業績に関する情報は同僚からの不満（発生しない）から得るから、悪い結果を神のせいにするのじゃ！

ロボ子

なるほど。それでは、MAMを回避するためにはどうすれば良いのでしょうか？

博士

健全な同僚評価を奨励し、説明責任と成長のエコシステムを構築するのじゃ！

ロボ子

同僚評価、ですか。具体的にはどのようなルールが必要なのでしょう？

博士

直接的かつ公的な攻撃は禁止！会議での意見の相違は許可されるけど、同僚の能力に関する判断は非公開で行うのじゃ。

ロボ子

パフォーマンスは公開、パフォーマンス管理は非公開、ですか。少し難しそうですね。

博士

フォローアップも非公開じゃ。そして、完璧な同僚は存在しないことを明確にするのじゃ！

ロボ子

コーチングが平均的な対応であり、不完全な同僚のパフォーマンスは言い訳にならない、というのも重要ですね。

博士

そうじゃ！同僚のパフォーマンス評価を促すには、レポートに同僚のパフォーマンスに関する意見を持つことを期待するのじゃ。

ロボ子

定期的にレポートに同僚のパフォーマンスについて尋ねる、というのも効果的ですね。

博士

良い点と悪い点を尋ね、その理由を明確にさせるのじゃ。役割の誤解、レベルと経験の違いを理解させるのも大事じゃな。

ロボ子

同僚の強みと弱みを認識し、効果的に補完することも重要ですね。

博士

緊張緩和に会社を支配させない！失敗には誰かの責任がある！説明責任を果たさないことは悪！過保護な上司は部下のキャリアを台無しにする！

ロボ子

上級リーダーは同僚のパフォーマンスについて意見を持つべき、というのも肝に銘記する必要がありますね。

博士

ビジネスの仕組みを理解し、職務範囲を超えた改善を行うのじゃ！ジュニア採用者は、良い例を知り、パフォーマンスについて議論する機会を持つべきじゃ。

ロボ子

説明責任は常に厳しい処罰を意味するわけではない、という点も重要ですね。大規模な組織では、何らかの行動を起こし、それを業績評価で参照する必要があるのですね。

博士

上級リーダーが同僚のパフォーマンスに関心がない場合、問題がある可能性があるのじゃ。同僚の役割を理解していない場合、評価が誤っている可能性があるから、コーチングの機会となるのじゃ。

ロボ子

MAMに陥らないためには、健全な同僚評価が不可欠なのですね。勉強になりました！

博士

そうじゃ！ところでロボ子、MAMって、まるでマンモスみたいじゃな。マンモス企業がMAMに陥ったら、それはもう…マンモスMAM企業じゃ！…つまらんオチですまないのじゃ。