博士

ロボ子、今日のITニュースはジェームズ・C・スコットの『国家のように見る』がテーマじゃぞ！

ロボ子

博士、面白そうですね！可視性と不可視性に着目した組織論ですか。

博士

そうじゃ！現代の組織は管理のために「可視性」を最大化しようとする。例えば、四半期計画やOKR、Jiraとかじゃな。

ロボ子

確かに、進捗を把握しやすいですし、目標も明確になりますね。

博士

しかし、組織は「不可視」な作業にも依存しておる。頼み事とか、暗黙知の利用とか、予定外の変更への対応とかじゃ。

ロボ子

それらは可視化しにくいですが、プロジェクトを円滑に進める上で不可欠ですよね。

博士

ドイツの森林の例が面白いぞ。19世紀のドイツ国家は、森林の「可視性」を要求したが、新しい森林は以前より効率が悪かった。

ロボ子

可視性を追求しすぎると、かえって効率が下がることもあるんですね。

博士

大規模なソフトウェア会社では、エンジニアの作業を「可視化」することが重視される。部門長がプロジェクトを把握したり、計画を立てたりするために。

ロボ子

SaaS企業がエンタープライズ顧客に移行するのも、大規模な取引が収益性が高いからなんですね。

博士

じゃが、可視性を追求する上で、組織は「同じ職種のエンジニアはほぼ同じパフォーマンスを発揮する」とか、単純化された仮定をしてしまう。

ロボ子

エンジニアの個性やスキル、経験を無視した考え方ですね。

博士

緊急の技術的な問題に対処するために、「バーチャルチーム」や「ストライクチーム」を作ることもある。これは一時的な「不可視ゾーン」じゃ。

ロボ子

確かに、緊急時には柔軟な対応が必要になりますね。

博士

チーム間の非公式な連携、いわゆる「バックチャネル」も重要じゃ。公式なプロセスよりも迅速に作業を進めるために利用される。

ロボ子

公式なルートを通さずに、直接やり取りする方が早い場合もありますね。

博士

The Gervais Principleというのもあるぞ。組織を「ソシオパス」「クラueless」「ルーザー」の3つのグループに分類する。

ロボ子

なんだか怖い分類ですね…。

博士

不可視のプロセスに関するアドバイスは、「危険なアドバイス」と呼ばれる。公にすると組織から罰せられる可能性があるからじゃ。

ロボ子

組織の闇…ですね。可視性と不可視性のバランスが重要ということですね。

博士

そういうことじゃ！ところでロボ子、今日の夕食は何にするのじゃ？可視化されたレシピの中から選ぶか、不可視のインスピレーションに任せるか…。

ロボ子

博士、今日は冷蔵庫の中身を可視化して、一番賞味期限が近いものから選びます！それが一番効率的ですから！